時(shí)值改革開放40周年,《中國經(jīng)營報(bào)》、中經(jīng)未來重磅推出《四十年,不凡的變革者》系列策劃,用視頻和文字記錄企業(yè)家們的獨(dú)家記憶,真實(shí)還原商業(yè)精英的所思所想,向改革開放40周年致敬。 王冬雷,一名“不凡的創(chuàng)造者”,曾創(chuàng)辦德豪潤達(dá),現(xiàn)任雷士照明董事長、德豪潤達(dá)董事。作為“92派”企業(yè)家的代表人物,王冬雷接受了中國經(jīng)營報(bào)《四十年,不凡的變革者》專題的深度訪談與欄目錄制,節(jié)目中,他回首下海經(jīng)商的經(jīng)歷、企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革之路,分享了他的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。
1992年,大批在政府機(jī)構(gòu)、科研院所工作的知識(shí)分子受鄧小平南巡講話的影響,紛紛主動(dòng)下海創(chuàng)業(yè)。典型的代表是碧桂園、萬通這樣的房地產(chǎn)行業(yè),上世紀(jì)80年代末到2008年這20年,特別是最近10年,是地產(chǎn)商的黃金時(shí)代。然而,也有不少企業(yè)家低調(diào)潛行,扎根實(shí)體經(jīng)濟(jì),在制造行業(yè)埋頭苦干,不斷推動(dòng)傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),王冬雷便是其中較為典型的代表人物。
◆ 制造者出海
1981年,17歲的王冬雷考上了大連理工大學(xué)船舶工程專業(yè),畢業(yè)后分配到中國船舶工業(yè)總公司做工程師,1996年調(diào)往國家內(nèi)貿(mào)部工作。
1992年發(fā)生在“春天的故事”改變了他的命運(yùn)。鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地,發(fā)表著名的“南方談話”:改革開放的膽子要大一些,敢于試驗(yàn),看準(zhǔn)了就大膽試、大膽闖。此次南巡在中國經(jīng)濟(jì)界產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng),有數(shù)據(jù)表明,至少有10萬黨政干部下海,一頭扎入了變幻莫測的商海洪流中。王冬雷也是其中之一。
每每從北京出差至廣東,王冬雷看到紅土地上熱火朝天的建設(shè)時(shí),內(nèi)心便激蕩起了屬于年輕人那份躁動(dòng),他渴望找到一個(gè)適合自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,挑戰(zhàn)自己。
當(dāng)時(shí),中國的改革開放掀起了一個(gè)新的高潮,也是中國剛剛?cè)谌胧澜绻?yīng)鏈的一個(gè)特殊時(shí)期,全球市場對(duì)中國來說是一個(gè)新的概念。王冬雷發(fā)現(xiàn),在全球市場上,中國制造有著天然的成本優(yōu)勢,只要做一個(gè)有效滿足國際市場需求的東西,就能賺到第一桶金。
1991年的一天,《參考消息》上一篇關(guān)于面包機(jī)的小文章引起了他的注意,文章里說當(dāng)年美國新產(chǎn)品的銷量排名,第一名是筆記本電腦,第二名是面包機(jī)。王冬雷看中了面包機(jī)的市場,但找遍了全北京的商場也沒有看到面包機(jī),只能托朋友從海外代購回來。學(xué)理工科的他自己設(shè)計(jì)了第一套圖紙。
1996年,王冬雷辭掉人人欣羨的公職南下,在珠海香洲區(qū)租下廠房,創(chuàng)辦了德豪潤達(dá)的前身——珠海華潤電器有限公司。從沒有客戶到將面包機(jī)性能改進(jìn),再到不斷吸引美國、新西蘭和澳大利亞客戶,王冬雷的面包機(jī)被越來越多人知曉。到2000年時(shí),德豪潤達(dá)面包機(jī)的市場占有率已達(dá)全球50%以上,烤爐、烤箱的銷量占全球總量的30%,電炸鍋的銷量達(dá)20%。
◆ 壯士扼腕
下海后的他像獵人一樣四處尋找更為刺激的商機(jī),也歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型,但在王冬雷看來這是一種基因決定的自然選擇。
2004年,德豪潤達(dá)收購了面包機(jī)銷售全美第一的美國ACA北美電器(珠海)有限公司,取得該品牌在亞洲的永久使用權(quán)。同年5月,深交所中小企業(yè)板塊由證監(jiān)會(huì)批復(fù)在主板設(shè)立,德豪潤達(dá)作為中小板的老八股,代碼002005登陸資本市場。德豪潤達(dá)一度發(fā)展得風(fēng)生水起,公司從96名工人起步,高峰期階段廠區(qū)內(nèi)雇傭了3萬人,達(dá)到4億多美元的銷售額。
正當(dāng)公司發(fā)展處于勢頭尚好的階段時(shí),2008年爆發(fā)了金融危機(jī),中國制造面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的挑戰(zhàn)。原材料價(jià)格、勞動(dòng)成本不斷上漲,人民幣不斷升值,而出口退稅卻在降,許多小家電企業(yè)都被這些不利因素壓得喘不過氣來?!敖鹑诤[給德豪潤達(dá)以重創(chuàng),公司的營業(yè)利潤、凈利潤均一度急劇下滑,虧損超過6000萬元?!蓖醵谆貞浧鹉嵌螘r(shí)間作出的選擇很痛苦,“當(dāng)時(shí)我們的出口貿(mào)易做得非常好,當(dāng)主要市場需求萎縮時(shí),作為一個(gè)制造業(yè),一個(gè)重資產(chǎn)公司,壓力就非常大?!?/span>
為了使企業(yè)存活,王冬雷下定壯士扼腕的決心,當(dāng)機(jī)立斷。“我們用了兩年時(shí)間,關(guān)掉了深圳的六個(gè)工廠,13700員工的工廠用兩年時(shí)間關(guān)掉,是一個(gè)非常痛苦的選擇,也正是因?yàn)槲覀冄杆僮龀隽藟嚎s規(guī)模、壓縮品類、提高品質(zhì)的戰(zhàn)略決策,才使得我們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)中存活,并推動(dòng)我們向高精尖LED行業(yè)轉(zhuǎn)型?!?/span>
◆ 雙驅(qū)動(dòng)變革
對(duì)于進(jìn)入LED產(chǎn)業(yè),王冬雷始終覺得自己是幸運(yùn)的?!白鳛槠髽I(yè)家來說,一輩子能碰到一個(gè)產(chǎn)業(yè)革命的機(jī)會(huì),并且能參與到其中,是很不容易的?!?/span>
2010年,雷士照明在香港聯(lián)交所主板上市;2012年德豪潤達(dá)并購雷士照明,成為雷士照明的第一大股東。經(jīng)過了三次的大變革以及吳長江的出局,時(shí)任德豪潤達(dá)董事長的王冬雷臨危受命,兼任雷士照明董事長。2015年1月“雷士風(fēng)云”后,王冬雷正式出任雷士CEO,宣布全面整合雷士與德豪。
當(dāng)時(shí),互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊顯而易見,整個(gè)市場的消費(fèi)模式發(fā)生著重大變化,雷士既有的數(shù)千家專賣店會(huì)不會(huì)成為巨大的包袱?擺在王冬雷面前的無異于一次價(jià)值鏈重塑。
變化莫測的經(jīng)營環(huán)境改變,使得王冬雷壓力驟然增加,“一是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,二是要向LED轉(zhuǎn)型,在這兩個(gè)壓力下完成轉(zhuǎn)型并同時(shí)實(shí)現(xiàn)高速增長,不是一件容易的事,但在過去四年完成了這個(gè)雙轉(zhuǎn)型,取得了可以給股東們交代的成績?!?/span>
對(duì)于雷士與德豪潤達(dá)的未來發(fā)展,王冬雷有很明確的發(fā)展目標(biāo),要將A股市場的德豪潤達(dá)打造成中國最大的LED制造公司,而將目前在港股平臺(tái)的雷士打造成照明產(chǎn)品為主、泛家具產(chǎn)業(yè)的渠道型公司,雙方進(jìn)行整合后預(yù)計(jì)達(dá)到資本市場的聚變效益。不過談及整合的進(jìn)度,王冬雷直言有一定難度,他解釋:“推動(dòng)港股、A股市場的兩家企業(yè)重組,對(duì)于兩家的投資者、游戲參與者來說都是共贏的。但由于法務(wù)環(huán)境、規(guī)則環(huán)境等因素各有不同,在程序性上、法規(guī)上以及外匯管制等方面都較為復(fù)雜,目前進(jìn)展稍顯緩慢?!?/span>
◆ 現(xiàn)代化管理企業(yè)
“我在重建雷士文化時(shí),選擇華為文化為企業(yè)文化標(biāo)桿。華為的經(jīng)營思想和經(jīng)營理念非常適合中國企業(yè)?!蓖醵渍J(rèn)為,以奮斗者為本,解決了企業(yè)管理界一個(gè)巨大的命題。
“奮斗者怎么定義?我認(rèn)為就是對(duì)雷士貢獻(xiàn)最大的人。資本方是不是奮斗者?是,因?yàn)樗峁┝宋覀冑囈陨?、賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。員工是不是奮斗者?那些對(duì)公司做出巨大貢獻(xiàn)、優(yōu)秀的員工是奮斗者。領(lǐng)導(dǎo)者是不是?是,也不是,如果他對(duì)公司做出極大的貢獻(xiàn),他就是。這些人才是雷士要尊重、要給予最大回報(bào)的人群?!?/span>
王冬雷補(bǔ)充,在雷士文化重建中,提出了以客戶為中心,以奮斗者為本,推崇專業(yè)精神,品牌至上,極致產(chǎn)品主義,開放合作共贏分享等一系列原則。
談及過去因雷士管理層控制權(quán)紛爭而導(dǎo)致的品牌受損,王冬雷感到痛心?!拔覀儾辉敢庠偬崞鸫耸?,我們致力保護(hù)好,也是雷士所有員工認(rèn)為最珍貴的東西——我們的品牌。”
◆ 技術(shù)攻堅(jiān)成市場殺手锏
相對(duì)于企業(yè)的管理工作,科研或許更是王冬雷心頭所愛?!暗雇巳昵埃移鋵?shí)還在科研一線做些工作?!敝匾暱蒲?,成為雷士企業(yè)文化的特質(zhì)之一,也是爭奪LED市場的殺手锏。
照明行業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)過程中,LED 技術(shù)的發(fā)展將改變行業(yè)的競爭模式,從而帶來新一輪的行業(yè)洗牌,注重科研的王冬雷帶領(lǐng)企業(yè)爭奪LED市場的殺手锏便是打造中國“芯”。
LED倒裝芯片概念早在2012年就被提出,因市場和技術(shù)不夠成熟被擱置,國內(nèi)大規(guī)模的技術(shù)引入和支持補(bǔ)助政策很快造成了產(chǎn)業(yè)的紅海,行業(yè)一度產(chǎn)能過剩,終端價(jià)格走低。
為再次領(lǐng)先行業(yè),德豪潤達(dá)適時(shí)投入研發(fā)LED倒裝芯片。2014年6月,德豪潤達(dá)發(fā)布了“天狼星”新一代LED藍(lán)光倒裝芯片,以及“北極星”CSPLED白光倒裝芯片。
王冬雷直言,德豪潤達(dá)每年上億元的科研經(jīng)費(fèi)主要都投在了芯片研發(fā)上,高峰期研發(fā)金額甚至達(dá)到一年幾億元。
◆ 自主研發(fā)出海
王冬雷經(jīng)歷了“制造者出?!钡健白灾餮邪l(fā)出?!钡臍v程,兩種身份的轉(zhuǎn)變使他經(jīng)歷了“冰火兩重天”的待遇,這也是中國制造業(yè)再出海經(jīng)歷的縮影。王冬雷深知,鞏固自身優(yōu)勢、提升核心競爭力才是立足市場的關(guān)鍵。
蟄伏多年后,當(dāng)王冬雷再度帶領(lǐng)自己的制造企業(yè)出海時(shí),在國際舞臺(tái)上以自主研發(fā)、高端化、國際化的民族品牌出現(xiàn),參加新一輪市場角逐時(shí),卻發(fā)現(xiàn)“暗礁”防不勝防。
“當(dāng)我們剛剛以企業(yè)競爭者態(tài)勢進(jìn)入國際市場的時(shí)候,就遇到了阻力。對(duì)方覺得你是競爭者,而不是以前的合作伙伴,就采取預(yù)防式打擊,延緩我們的成長步伐。”王冬雷坦言苦楚,“我們?cè)诿绹龅皆V訟,其實(shí)已經(jīng)打了5年官司?!?/span>
不過,王冬雷并不畏懼。與過去做OEM出海不同,德豪、雷士現(xiàn)在已經(jīng)在歐美主流市場、中東、北非以及發(fā)展中國家都占領(lǐng)了大份額的市場,整個(gè)出口總額將近4億多美元,接近30億人民幣。
“中國民營企業(yè)的平均壽命兩年半,德豪和雷士都走過了22、20年,屬于相對(duì)長壽的中國民營企業(yè)。我們希望這兩個(gè)企業(yè)都能基業(yè)常青,能夠再走20年?!?/span>
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