四十年，不凡的變革者：“92派”王冬雷出海計(jì)

2018-12-01 10:00 瀏覽次數(shù)：28951

時(shí)值改革開放40周年，《中國經(jīng)營報(bào)》、中經(jīng)未來重磅推出《四十年，不凡的變革者》系列策劃，用視頻和文字記錄企業(yè)家們的獨(dú)家記憶，真實(shí)還原商業(yè)精英的所思所想，向改革開放40周年致敬。

王冬雷，一名“不凡的創(chuàng)造者”，曾創(chuàng)辦德豪潤達(dá)，現(xiàn)任雷士照明董事長、德豪潤達(dá)董事。作為“92派”企業(yè)家的代表人物，王冬雷接受了中國經(jīng)營報(bào)《四十年，不凡的變革者》專題的深度訪談與欄目錄制，節(jié)目中，他回首下海經(jīng)商的經(jīng)歷、企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革之路，分享了他的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。

1992年，大批在政府機(jī)構(gòu)、科研院所工作的知識(shí)分子受鄧小平南巡講話的影響，紛紛主動(dòng)下海創(chuàng)業(yè)。典型的代表是碧桂園、萬通這樣的房地產(chǎn)行業(yè)，上世紀(jì)80年代末到2008年這20年，特別是最近10年，是地產(chǎn)商的黃金時(shí)代。然而，也有不少企業(yè)家低調(diào)潛行，扎根實(shí)體經(jīng)濟(jì)，在制造行業(yè)埋頭苦干，不斷推動(dòng)傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，王冬雷便是其中較為典型的代表人物。

◆ 制造者出海

1981年，17歲的王冬雷考上了大連理工大學(xué)船舶工程專業(yè)，畢業(yè)后分配到中國船舶工業(yè)總公司做工程師，1996年調(diào)往國家內(nèi)貿(mào)部工作。

1992年發(fā)生在“春天的故事”改變了他的命運(yùn)。鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，發(fā)表著名的“南方談話”：改革開放的膽子要大一些，敢于試驗(yàn)，看準(zhǔn)了就大膽試、大膽闖。此次南巡在中國經(jīng)濟(jì)界產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng)，有數(shù)據(jù)表明，至少有10萬黨政干部下海，一頭扎入了變幻莫測的商海洪流中。王冬雷也是其中之一。

每每從北京出差至廣東，王冬雷看到紅土地上熱火朝天的建設(shè)時(shí)，內(nèi)心便激蕩起了屬于年輕人那份躁動(dòng)，他渴望找到一個(gè)適合自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，挑戰(zhàn)自己。

當(dāng)時(shí)，中國的改革開放掀起了一個(gè)新的高潮，也是中國剛剛?cè)谌胧澜绻?yīng)鏈的一個(gè)特殊時(shí)期，全球市場對(duì)中國來說是一個(gè)新的概念。王冬雷發(fā)現(xiàn)，在全球市場上，中國制造有著天然的成本優(yōu)勢，只要做一個(gè)有效滿足國際市場需求的東西，就能賺到第一桶金。

1991年的一天，《參考消息》上一篇關(guān)于面包機(jī)的小文章引起了他的注意，文章里說當(dāng)年美國新產(chǎn)品的銷量排名，第一名是筆記本電腦，第二名是面包機(jī)。王冬雷看中了面包機(jī)的市場，但找遍了全北京的商場也沒有看到面包機(jī)，只能托朋友從海外代購回來。學(xué)理工科的他自己設(shè)計(jì)了第一套圖紙。

1996年，王冬雷辭掉人人欣羨的公職南下，在珠海香洲區(qū)租下廠房，創(chuàng)辦了德豪潤達(dá)的前身——珠海華潤電器有限公司。從沒有客戶到將面包機(jī)性能改進(jìn)，再到不斷吸引美國、新西蘭和澳大利亞客戶，王冬雷的面包機(jī)被越來越多人知曉。到2000年時(shí)，德豪潤達(dá)面包機(jī)的市場占有率已達(dá)全球50%以上，烤爐、烤箱的銷量占全球總量的30%，電炸鍋的銷量達(dá)20%。

◆ 壯士扼腕

下海后的他像獵人一樣四處尋找更為刺激的商機(jī)，也歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，但在王冬雷看來這是一種基因決定的自然選擇。

2004年，德豪潤達(dá)收購了面包機(jī)銷售全美第一的美國ACA北美電器(珠海)有限公司，取得該品牌在亞洲的永久使用權(quán)。同年5月，深交所中小企業(yè)板塊由證監(jiān)會(huì)批復(fù)在主板設(shè)立，德豪潤達(dá)作為中小板的老八股，代碼002005登陸資本市場。德豪潤達(dá)一度發(fā)展得風(fēng)生水起，公司從96名工人起步，高峰期階段廠區(qū)內(nèi)雇傭了3萬人，達(dá)到4億多美元的銷售額。

正當(dāng)公司發(fā)展處于勢頭尚好的階段時(shí)，2008年爆發(fā)了金融危機(jī)，中國制造面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的挑戰(zhàn)。原材料價(jià)格、勞動(dòng)成本不斷上漲，人民幣不斷升值，而出口退稅卻在降，許多小家電企業(yè)都被這些不利因素壓得喘不過氣來?！敖鹑诤[給德豪潤達(dá)以重創(chuàng)，公司的營業(yè)利潤、凈利潤均一度急劇下滑，虧損超過6000萬元?！蓖醵谆貞浧鹉嵌螘r(shí)間作出的選擇很痛苦，“當(dāng)時(shí)我們的出口貿(mào)易做得非常好，當(dāng)主要市場需求萎縮時(shí)，作為一個(gè)制造業(yè)，一個(gè)重資產(chǎn)公司，壓力就非常大?！?/span>

為了使企業(yè)存活，王冬雷下定壯士扼腕的決心，當(dāng)機(jī)立斷。“我們用了兩年時(shí)間，關(guān)掉了深圳的六個(gè)工廠，13700員工的工廠用兩年時(shí)間關(guān)掉，是一個(gè)非常痛苦的選擇，也正是因?yàn)槲覀冄杆僮龀隽藟嚎s規(guī)模、壓縮品類、提高品質(zhì)的戰(zhàn)略決策，才使得我們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)中存活，并推動(dòng)我們向高精尖LED行業(yè)轉(zhuǎn)型?！?/span>

◆ 雙驅(qū)動(dòng)變革

對(duì)于進(jìn)入LED產(chǎn)業(yè)，王冬雷始終覺得自己是幸運(yùn)的?！白鳛槠髽I(yè)家來說，一輩子能碰到一個(gè)產(chǎn)業(yè)革命的機(jī)會(huì)，并且能參與到其中，是很不容易的?！?/span>

2010年，雷士照明在香港聯(lián)交所主板上市；2012年德豪潤達(dá)并購雷士照明，成為雷士照明的第一大股東。經(jīng)過了三次的大變革以及吳長江的出局，時(shí)任德豪潤達(dá)董事長的王冬雷臨危受命，兼任雷士照明董事長。2015年1月“雷士風(fēng)云”后，王冬雷正式出任雷士CEO，宣布全面整合雷士與德豪。

當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊顯而易見，整個(gè)市場的消費(fèi)模式發(fā)生著重大變化，雷士既有的數(shù)千家專賣店會(huì)不會(huì)成為巨大的包袱？擺在王冬雷面前的無異于一次價(jià)值鏈重塑。

變化莫測的經(jīng)營環(huán)境改變，使得王冬雷壓力驟然增加，“一是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，二是要向LED轉(zhuǎn)型，在這兩個(gè)壓力下完成轉(zhuǎn)型并同時(shí)實(shí)現(xiàn)高速增長，不是一件容易的事，但在過去四年完成了這個(gè)雙轉(zhuǎn)型，取得了可以給股東們交代的成績?！?/span>

對(duì)于雷士與德豪潤達(dá)的未來發(fā)展，王冬雷有很明確的發(fā)展目標(biāo)，要將A股市場的德豪潤達(dá)打造成中國最大的LED制造公司，而將目前在港股平臺(tái)的雷士打造成照明產(chǎn)品為主、泛家具產(chǎn)業(yè)的渠道型公司，雙方進(jìn)行整合后預(yù)計(jì)達(dá)到資本市場的聚變效益。不過談及整合的進(jìn)度，王冬雷直言有一定難度，他解釋：“推動(dòng)港股、A股市場的兩家企業(yè)重組，對(duì)于兩家的投資者、游戲參與者來說都是共贏的。但由于法務(wù)環(huán)境、規(guī)則環(huán)境等因素各有不同，在程序性上、法規(guī)上以及外匯管制等方面都較為復(fù)雜，目前進(jìn)展稍顯緩慢?！?/span>

◆ 現(xiàn)代化管理企業(yè)

“我在重建雷士文化時(shí)，選擇華為文化為企業(yè)文化標(biāo)桿。華為的經(jīng)營思想和經(jīng)營理念非常適合中國企業(yè)?！蓖醵渍J(rèn)為，以奮斗者為本，解決了企業(yè)管理界一個(gè)巨大的命題。

“奮斗者怎么定義？我認(rèn)為就是對(duì)雷士貢獻(xiàn)最大的人。資本方是不是奮斗者？是，因?yàn)樗峁┝宋覀冑囈陨?、賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。員工是不是奮斗者？那些對(duì)公司做出巨大貢獻(xiàn)、優(yōu)秀的員工是奮斗者。領(lǐng)導(dǎo)者是不是？是，也不是，如果他對(duì)公司做出極大的貢獻(xiàn)，他就是。這些人才是雷士要尊重、要給予最大回報(bào)的人群?！?/span>

王冬雷補(bǔ)充，在雷士文化重建中，提出了以客戶為中心，以奮斗者為本，推崇專業(yè)精神，品牌至上，極致產(chǎn)品主義，開放合作共贏分享等一系列原則。

談及過去因雷士管理層控制權(quán)紛爭而導(dǎo)致的品牌受損，王冬雷感到痛心?！拔覀儾辉敢庠偬崞鸫耸?，我們致力保護(hù)好，也是雷士所有員工認(rèn)為最珍貴的東西——我們的品牌。”

◆ 技術(shù)攻堅(jiān)成市場殺手锏

相對(duì)于企業(yè)的管理工作，科研或許更是王冬雷心頭所愛?！暗雇巳昵埃移鋵?shí)還在科研一線做些工作?！敝匾暱蒲?，成為雷士企業(yè)文化的特質(zhì)之一，也是爭奪LED市場的殺手锏。

照明行業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)過程中，LED 技術(shù)的發(fā)展將改變行業(yè)的競爭模式，從而帶來新一輪的行業(yè)洗牌，注重科研的王冬雷帶領(lǐng)企業(yè)爭奪LED市場的殺手锏便是打造中國“芯”。

LED倒裝芯片概念早在2012年就被提出，因市場和技術(shù)不夠成熟被擱置，國內(nèi)大規(guī)模的技術(shù)引入和支持補(bǔ)助政策很快造成了產(chǎn)業(yè)的紅海，行業(yè)一度產(chǎn)能過剩，終端價(jià)格走低。

為再次領(lǐng)先行業(yè)，德豪潤達(dá)適時(shí)投入研發(fā)LED倒裝芯片。2014年6月，德豪潤達(dá)發(fā)布了“天狼星”新一代LED藍(lán)光倒裝芯片，以及“北極星”CSPLED白光倒裝芯片。

王冬雷直言，德豪潤達(dá)每年上億元的科研經(jīng)費(fèi)主要都投在了芯片研發(fā)上，高峰期研發(fā)金額甚至達(dá)到一年幾億元。

◆ 自主研發(fā)出海

王冬雷經(jīng)歷了“制造者出?！钡健白灾餮邪l(fā)出?！钡臍v程，兩種身份的轉(zhuǎn)變使他經(jīng)歷了“冰火兩重天”的待遇，這也是中國制造業(yè)再出海經(jīng)歷的縮影。王冬雷深知，鞏固自身優(yōu)勢、提升核心競爭力才是立足市場的關(guān)鍵。

蟄伏多年后，當(dāng)王冬雷再度帶領(lǐng)自己的制造企業(yè)出海時(shí)，在國際舞臺(tái)上以自主研發(fā)、高端化、國際化的民族品牌出現(xiàn)，參加新一輪市場角逐時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)“暗礁”防不勝防。

“當(dāng)我們剛剛以企業(yè)競爭者態(tài)勢進(jìn)入國際市場的時(shí)候，就遇到了阻力。對(duì)方覺得你是競爭者，而不是以前的合作伙伴，就采取預(yù)防式打擊，延緩我們的成長步伐。”王冬雷坦言苦楚，“我們?cè)诿绹龅皆V訟，其實(shí)已經(jīng)打了5年官司?！?/span>

不過，王冬雷并不畏懼。與過去做OEM出海不同，德豪、雷士現(xiàn)在已經(jīng)在歐美主流市場、中東、北非以及發(fā)展中國家都占領(lǐng)了大份額的市場，整個(gè)出口總額將近4億多美元，接近30億人民幣。

“中國民營企業(yè)的平均壽命兩年半，德豪和雷士都走過了22、20年，屬于相對(duì)長壽的中國民營企業(yè)。我們希望這兩個(gè)企業(yè)都能基業(yè)常青，能夠再走20年?！?/span>

?